在教育心理学领域有一句经典名言：“播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”
“怎么啦？”他的商人朋友问他。
昆虫学家惊喜地叫了起来：“听到了吗？一只蟋蟀的鸣叫，而且绝对是一只上品的大蟋蟀。”
商人朋友很费劲地侧着耳朵听了好久，无可奈何地回答：“我什么也没听到！”
“你等着。”昆虫学家一边说，一边向附近的树林小跑了过去。
不久，他便找到了一只大个头的蟋蟀，回来告诉他的朋友：“看见没有？一只白牙紫金大翅蟋蟀，这可是一只大将级的蟋蟀哟！怎么样，我没有听错吧？”
“是的，您没有听错。”商人莫名其妙地问昆虫学家：“您不仅听出了蟋蟀的鸣叫，而且听出了蟋蟀的品种—可您是怎么听出来的呢？”
昆虫学家回答：“个头大的蟋蟀叫声缓慢，有时几个小时就叫两三声。小蟋蟀叫声频率快，叫得也勤。黑色、紫色、红色、黄色等各种颜色的蟋蟀叫声都各不相同，比如，黄蟋蟀的鸣叫声里带有金属声。所有鸣叫声只有极其细微，甚至言语难以形容的差别，你必须用心才能分辨得出来。”
他们一边说，一边离开了公园，走在马路边热闹的人行道上。忽然，商人也停住了脚步，弯腰拾起一枚掉在地上的硬币。而昆虫学家依然大踏步地向前走着，丝毫没有听见硬币的落地之声。
等了一会儿，卢老师自己给出了答案：“昆虫学家的心在虫子们那里，所以他听得见蟋蟀的鸣叫。商人的心在钱那里，所以，他听得见硬币的响声。这个故事说明，你的心在哪里，你的财富就在哪里。”
刘备把这些情景看得清清楚楚，他想要去帮助那个小男孩。他站起来，走到沙坑前蹲下来问：
“小弟弟，你想把这块石头搬出去吗？”
“是的。可是，我搬不动它，”小男孩沮丧地抽泣着，“我已经用尽了我所有的力量，可还是搬不动它！”
刘备亲切地纠正他说：“小弟弟，你说得不对。你并没有用上你所有的力量，你没有请求我的帮助。”
刘备跳下沙坑，抱起石头，把它搬了出去，就像把它从自己心里搬了出去一样。
他忽然意识到了什么，迅速回到宿舍，坐到书桌前面，在一张纸的左边写上他遇到的困难，在右边列出他可以用得上的所有资源和力量。他发现，使用这种力量对比的方式，的确是一种有效解决困难的好办法。
关羽正在看《左氏春秋》，他把书放下，说：“张飞的意思，这杯清水代表积极的思想，这杯浑水代表消极的思想。沉淀法意味着把那些忧郁藏在内心深处，有时候你以为自己淡忘了，没想到风吹浪起，它又重新弥漫了整个心灵。诗人们常常用‘才下眉头，却上心头’这样的词句来描写这种状态，所以沉淀法不足取。”
张飞说：“当然。”他把两位好朋友带到卫生间，把那杯浑水放在水龙头下面，拧开水源。在一股清流的冲击下，杯子里的浑水不断地被稀释、充溢了出来。不到一分钟，那杯浑水已经完完全全变成了清水。他对刘备说：“看到没有？水龙头里的水代表着快乐、活力和积极的想法，它能稀释你的烦恼、冲走你的困惑、排除所有消极的东西。就像你需要一杯清水一样，你应该去选择那些积极的令人振奋的思想，让它不断地冲刷你的心灵
张飞说：“很简单，只要你不怀疑，那些快乐、肯定、哲理名言、对事物的美好想像、对自我的嘉许，甚至仅仅是一句座右铭，都能够源源不绝地激荡你的心灵。可是，只要你怀疑，你就会沉寂下来—只要你一沉寂下来，那些积极思想也会停止作用—而尘世间的种种烦恼仿佛漂移不定的灰尘，就会趁机把你的清水变得浑浊。”
态度决定一切。
公司认为相马不如赛马的人才选拔理念
甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。
乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。
丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1 000把梳子。
甲先生是一位执著型推销人员，有吃苦耐劳、锲而不舍、真诚感人的优点；乙先生具有善于观察事物和推理判断的能力，能够大胆设想、因势利导地实现销售；丙先生呢，他通过对目标人群的分析研究，大胆创意，有效策划，开发了一种新的市场需求。由于丙先生过人的智慧，公司决定聘请他为市场部主管
董卓说：“要说难它就难，要说不难它就不难。我教大家两手绝招。第一招，要学会换位思考，要琢磨顾客在什么情况下会购买我们的产品。第二招，要学会牵引顾客的‘牛鼻子’。”
董卓会这样，我吕布也会。他用16 000元的月薪做诱饵，找了一群垫钱的推销员；我也如法炮制，找了一群帮我垫钱的部下
刘备说：“作为一种社会组织形式，公司有两种意义上的所有权。一种是名义上的所有权，从表面上看，这个公司是您私人的，您可以任意处置。一种是实际上的所有权，从员工的角度来看，每个人都是为了个人的利益和前途在公司工作，因此它又是一个公众的组织。公司越是能尊重员工的个人利益，员工就越是有主人翁的工作态度；否则，他们就会失望地纷纷离去。惟一的正确的做法是，把员工个人的利益和前途与公司的发展联系在一起，才可能拥有和维持一支高绩效的工作团队。”
刘备诚惶诚恐地说：“我不敢说您该怎么做。我只是想，公司就像一只木桶—您肯定知道那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块—这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。
在公司管理上的任何举措，我都不能偏心，或者说不能有任何偏心的表现，否则就可能会因私废公。从中国历史的经验来看，虽然普天之下莫非王土，可任何一位皇帝都是因公而天下兴，因私而天下废。我虽然不能以皇帝自比，但道理是一样的
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。
值得说明的是，尽管在公司里，桃园三兄弟这个小团队有帮派嫌疑，但我们桃园三兄弟“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”的忠义精神，正是一种典型的团队精神的体现。
每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。
因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。
所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。
正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。
当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。
在非正式的日常评估中，让报酬富有感情色彩的办法往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。罗贯中在《三国演义》中，就经常提到我喜欢用小恩小惠来笼络人心，这一招确实是屡试不爽。
陶谦和他同学的时候，又问他：“从经济学的角度看，你认为吃小梨划算吗？”孔融回答说：“我不过让了一次梨，哥哥却因此爱护了我一辈子，社会也给了我极高的荣誉。如果把让出的那个大梨看做是道德成本，简直就是一本万利啊！”
管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有的领导力的真实性。”
有威信的确是管理者的必备素质之一
孔融说：“评价一个人是不是帅才，威信仅仅是第一个层面。还有一个相当重要的层面，就是信息管理。许多资质平庸的管理者喜欢信息独享，一则为了可以随时向部属显示一种高人一等的领导形象；二则，这种信息不对等的关系也可以让他拥有乾坤独断的决策权力。与此相反，一位理智的管理者会做到信息共享，这样就可以让员工更清楚周边的实际情况，有利于他们认清工作的目标，从而促进民主决策，调动大家的工作积极性。我看此人的心胸气度颇为开阔，在这一点上必然会开创出一种新气象。”
孔融说：“人们评价中国历代皇帝是不是明君，主要是看君臣、君民之间能否有效沟通。企业的管理者也是如此。如果管理者与部属之间能够互相坦诚沟通，就能够实现管理者与下属换位思考，让管理者能够站在部属的立场来理解他们，体会部属的辛苦，这更能增强部属对工作价值的认同以及对管理者的支持。此人认为，有效的沟通是为了营造一种支持性的人力资源环境。有此眼界，可见胸怀，这是我评价他是不是帅才的第三个层面。”
一个优秀的管理者还会与部属建立起相互信赖的关系。信赖能使部属相信，跟随你是有价值的，他们会因此更加投入、更加积极、更加善解人意、更加努力表现，这样不仅会减少工作协调时的摩擦，劳动效率也是不可同日而语。毫无疑问，此人也想通过在管理中实施绩效评估，来实现管理者与部属的相互信赖，以使团队具有合作精神。
《孙子兵法》开宗明义，认为“道”是赢得战争的第一种因素。所谓“道”，就是让部属与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困难和危险，表现出崇高的献身精神
在这个竞争激烈的年代，企业越来越强烈地需要员工的献身精神，而另一方面，员工的献身精神却稀罕得几乎成了神话。导致这种情况出现的原因，可能是由于管理层的惟利是
图，严重伤害了人的价值自尊，献身精神甚至成了被嘲笑的对象
陈登说：“在古代中国人的行为哲学中，就有这样的思想：邪人用正法，正法亦邪；正人用邪法，邪法亦正。换一句话说，就是：为了正当的目的，可以不择手段。”
刘备急忙问：“哪三把火？”
陈登说：“第一把火，给他们增加工资。你刚刚上任，许多地方都需要得到他们的支持。用加薪的办法换取支持，是新官上任常用的手段之一。”
刘备摇摇头说：“我对公司的财务状况尚不清楚，怎么能妄言加薪呢？”
陈登说：“第二，改善公司的工作环境。例如，三楼厕所的下水管道堵两个月了，销售部损坏了好几张办公桌。您可以把公司重新装修一遍，更换一批办公家具，让公司的面貌焕然一新。”
刘备还是摇摇头，说：“维修是有必要的。可装修是个无底洞，多少钱都装得进去，还是谨慎一点为好。”
陈登说：“第三，做一次员工满意度调查……”
刘备说：“确实有必要做一次员工满意度调查。可是，万一在调查中出现难以收拾的局面，岂不是自取其祸？”
陈登笑道：“您大可以在做完员工满意度调查之后，根本不去理睬结果。”
刘备大吃一惊：“怎么可以这样不负责任呢？”
陈登依然平静地笑：“您难道不懂吗？这就叫官样文章。新官上任三把火，你总不能一把火都不烧吧？”
刘备问：“这种不管结果的调查，做它又有何用呢？”
陈登说：“您需要的是另一种结果。您可以用一份《员工调查问卷》，把员工们的注意力从目前让他们恼火的事情上转移，并引到那些看起来是他们自己做错了的地方。一旦达到目的，员工们自责都来不及，怎么会对你这个新官不满意呢？”
刘备恍然大悟，说：“我读书(上学)时，最痛恨政客的伎俩。莫非这就是……”
员工调查问卷(A)
请根据下面的提问给出答案：
1.你认为公司在管理上存在哪些问题？
2.您认为新任总经理在能力上有哪些不足的地方？你希望新任总经理怎么做？
3.你认为还有哪些同事在能力或品德上有问题？公司应该如何对他们进行处理？
4.您认为公司应该在工作环境上做出哪些改善？
5.你的工资够用吗？如果不够，您希望达到什么标准？
刘备看了半天，迟疑地说：“要说，这么问也确实有必要。可是，对于我个人而言，好像是在自讨苦吃吧？”
陈登说：“是啊，这种开放式的提问确实容易惹麻烦。您再看看下面一页，我换了一种封闭式的提问办法，就会得到另一种完全不同的效果。”一边说，一边递给他第二份问卷：
员工调查问卷(B)
请在你选择的答案后面打√：
1.与领导齐心协力的员工才是好员工，对吗？对不对
2.有时候你并不理解领导的良苦用心，对吗？对不对
3.忠诚的员工总是对公司的未来充满信心，是吗？是不是
4.在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？是不是
5.为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？是不是
刘备看着有趣，一张苦脸终于开颜笑道：“你这样问，不是让人害羞吗？”
陈登回答说：“是啊，这人一害起羞来，哪里还会攻击别人呢？这员工们一害起羞来，也就顾不上说您的闲话啦！”
我国古代的圣人孟子把人分成两类，一类人制定规则，另一类人遵守规则；制定规则的人劳心，遵守规则的人劳力。他又说过，治人者致人而不致于人—所谓致人的致，就是控制的意思。作为劳心者，您应该有足够的控制力让那些员工学会遵守规则，即：一方面要学会尊敬领导，就是您现在看到的服服帖帖；另一方面要积极勤奋地工作，就是您刚才所说的充满活气。”
论管理的游戏规则
1.管理就是一场控制性的游戏，如果你足够聪明你就会赢，否则就只能听天由命。
2.为了在游戏中尽可能地胜出，你应该首先设计好游戏的规则—一套完整的职场规则，包括职务权限、员工行为规范，以及“胡萝卜+大棒”式的奖惩制度。
3.在游戏面前，您只有两种选择：或者，你确信自己能够赢，于是你投入足够多的能量来赢得一切；或者，你不进行这个游戏。
4.如果你只是希望而并非确信，那么，在这场游戏中你是否能赢的决定权就不在你的手中。一颗不安定的心会阻止你按决定行动，从而使决定是否获胜的大权旁落。
5.因为每一个参与游戏的人都是你生活中的一部分，如果你能够控制自己，你就能战胜所有人。
6.很多时候你可以发现，为了自己能赢，最好的办法是和别人联合起来共赢。奇怪的是，在一场共赢游戏中总有人会输。如果你聪明，那个输的人就不是你。
7.你是所有人的对手，你或者被利用或者被清除；所有人也都是你的对手，有些人须要利用，有些人须要清除。
8.所有参与游戏的人都在捕捉别人的弱点，并设法加以利用。为此，你必须信念坚定，充满警觉。
9.因为足够聪明而故意表现出某种弱点(例如装糊涂)是一种聪明的办法，这样就能让你的对手松懈下来。
10.为了赢得一场控制性的游戏，你应该学会利用情感。你的情感能够打动别人，也能被对手利用。
11.所谓做人其实就是如何跟对手打交道。你就是你自己最大的对手。
12.在管理工作中，不要作茧自缚地受困于某种游戏规则。所有的规则都是为了顺利地赢得游戏，请善加利用这些规则。
忘了一句话—每个人都在管理自己的生活，所以人与人的关系是互动的，您也会受到别人某种形式的控制。”
马基雅弗利(Niccol* Machiavelli)是实效管理学的代表人物，他在那本著名的《君主论》中，写下了许多惊世骇俗的言论：
·一个称职的君主(领导者)，必须拥有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。
·只拥有世俗美德的君主(领导者)，常常会因为过分在意世俗美德，从而丧失管理上的有效控制，从而导致国家(组织)的毁灭。
·只要结果对正义的达成有必要，任何违犯世俗美德的“罪行”都是被允许的。
·做君主(领导者)的，要懂得如何牺牲别人。
小功不赏，则大功不立； 小怨不赦，则大怨必生。
1.兔王遇到的难题
南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
2.奖励的必要性
兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
3.随意奖励，激起不满
一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”
4.兔子们学会了变脸
于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
5.有规矩才能成方圆
为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。
6.注意奖励制度的改革
兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。
7.当规矩被破坏之后
兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。
过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”
8.胡萝卜也会失去激励作用
时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。
谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”
陈登的事情来说吧—您已经把他提为总经理助理了，这事也引起了员工们的许多闲言碎语。再把奖金一发，大伙儿就会认为，只要善于在您的面前表现自己，就有升职加薪的机会。如此一来，他们就会在您面前玩变脸的把戏。对于陈登也会造成两个方面的伤害：一方面别人会骂他是马屁精，使得他正常的人际关系受到伤害；另一方面，陈登自己也很可能变得恃宠生骄，使得他良好的道德品质受到伤害。您说您发给陈登的这笔奖金，是不是一包有百害而无一利的毒药呢？”
刘备盯着示意图，大吃一惊：“糜竺，这是你的经验吗？员工们的最低需求竟然是按时发工资？”
糜竺说：“在很多公司，在很多时候，员工们的这一最低需求也得不到满足。您翻翻报纸，有关拖欠工资的劳资纠纷还少吗？通过您的管理，如果能让公司每月按时发放工资，包括我在内的全体员工都会由衷地感谢您。”
他认为人有五种层次的需要。首先是生理需要，是个人生存的基本需要，例如吃穿用度等。其次是安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，例如不受盗窃和威胁、预防危险事故、职业有保障、有社会保险和退休基金等。第三是社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。第四是尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。第五是自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义
对于任何人而言，超过需求之外的意外收获都是毒药。您已经改变了陈登的需求层次，难道还要把所有人都变成他那个样子吗？”
刘备奇怪地问：“陈登怎么了？”
糜竺清楚地告诉他：“您给陈登升职加薪，不是因为他是否适合做总经理助理，而是因为他帮过您。这样，您就把他变成了一个守株待兔的机会主义者。现在，他还会幻想通过等待和策划，去获得目标中的第二只兔子。而一个喜欢玩弄机巧的员工将不会是忠诚的员工。”
十种不花钱的胡萝卜告诉您。”
第一种胡萝卜：天女散花
天女散花是在中国地区广为流传的很讨人喜欢的神话故事。对于企业管理者而言，这种招法是一种不需要花钱，但效果却非常绝妙的胡萝卜。其原因很简单：作为管理者，您可以四处转转，这里一句夸奖，那里一句表扬，就能使员工的内啡肽增加。而内啡肽能够让员工兴奋不已，从而可以提高员工们对痛苦的承受能力。很自然，他们会因此而加倍努力工作。
第二种胡萝卜：表示关怀
当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊关系。这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。在中国许多历史题材的影视作品中，就经常出现这样的镜头：
在一间密室里，一位领导模样的人神色凝重地问道：“张三，我待你如何？”
张三立即表示：“大人待我恩重如山！”
领导继续问道：“有一件事，不知你能否完成？”
张三也不问是什么事，首先表白自己的忠心赤胆：“大人但有差遣，张三万死不辞！”真是恩之所至，士卒赴死。
第三种胡萝卜：假装关怀
如果你对员工的私人生活(家庭、婚姻、健康、以及个人动态)一点兴趣也没有，这一招对你就非常实用。你可以用一些巧妙的方法，一方面让员工为你假装的关怀感激涕零，另一方面你也可以避免去听一些你不愿意听的冗长乏味的故事。
有一个好办法是这样的，你兴致勃勃地开车经过员工身边大约100米距离，冲着他大吼一声：“你家里还好吗？”这样，你就可以用最大的音量来表达你的关怀，人人都知道你很关心他，又不用去听他唠叨。
尤其是逢年过节，许多领导都擅长玩这种把戏。
假如你觉得日久天长换回别人对你的假情假义那也没什么，假如你认为相互的真诚没什么可贵和重要的，你也大可以玩玩这种把戏，有时或者说短时期内还是非常有效的。
第四种胡萝卜：具有特殊意义的礼物
尽管生日贺卡只是一张硬纸，然而，如果上面有你的签名就会让员工倍感荣幸。同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元(找领带批发商订货就更便宜了)，一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。
假如某个员工开发了可为公司赚取数千万元的新项目，你可以用这种方法一箭三雕：开一个表彰大会，把那条领带大张旗鼓地奖给他。
这么郑重其事有三个好处：一是使得那条领带看起来像是无价之宝；二是让得到领带的员工感动得流下眼泪，使他为得到第二条领带而死心塌地地继续埋头苦干；三是使他的同事疯狂地嫉妒那条领带，从而建立“往前走是领带(胡萝卜)，往后走是皮带(和大棒的作用一样)”的职场理念。
第五种胡萝卜：让工作充满挑战性的刺激
工作太简单了，员工们就会觉得乏味；太难了，他们又会感到恐惧。其实，关键的问题不在于工作的难易程度，而在于工作是否充满刺激。
例如，你可以把一件事说得很难很难(尽管大家都知道它很容易)，当员工们轻而易举地完成任务时，你就可以把他们夸得像英雄。
又比如，当你分派一项艰巨任务时，你可以把它作为“挑战”交给张三。你表示相信，只有他才能做得好。于是，即使张三遇到天大的困难，他的胸中也会充满奥林匹克运动员似的坚强信念。
第六种胡萝卜：颁发奖状
奖状几乎不需要成本，然而它的胡萝卜效应却出奇地好。
一纸奖状不仅能够满足员工的荣誉感，同时也在表明：这位员工心甘情愿用自己辛勤的劳动来换取这张不需要花钱的硬纸，他还将继续用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸，其他人员也应该像他那样用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸。于是，他就成了榜样。
第七种胡萝卜：和员工一起共进午餐
如果员工有机会和你一起共进午餐或谈天，无疑会感到荣幸。他会产生一种幸福的错觉，以为自己有能力、受到赏识和倚重、正在平步青云……等等。
你可能会为这种错觉感到内疚，而实际上员工们的确需要这种错觉。
第八种胡萝卜：给员工自己制定工作目标的机会
如果员工有机会自己制定工作目标，他会用十二倍的努力来证明自己的计划是对的。因此，让员工参与制定工作目标的过程简直就像是“上套子”。
玩这种圈套最能体现领导者的管理艺术，否则，一不小心就可能把事情搞砸。那些员工会像幼儿园的小朋友似的，提出一些有趣却无法衡量的目标。而你的真正目的是，让员工制定出你想要的工作目标。
第九种胡萝卜：鼓励他们的献身精神
不要提倡员工按时下班(至少晚10分钟才能离开工作岗位)，更不能允许员工装病请假，恰恰相反，要鼓励员工超时工作和带病工作。如果你善于培养他们的献身精神，你不用花钱就能得到更多的剩余价值。
其中的诀窍在于，你不要把它叫做“免费加班时间”，而应当把它叫做“敬业精神的突出表现”。
第十种胡萝卜：策划员工之间的竞争
如果你能策划员工之间的竞争，使他们一个更比一个敬业，他们就会一个更比一个可爱，你的胡萝卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。
每一位员工都是一张多米诺骨牌，你得把他们摆放好位置。然后，你需要一位员工做榜样，而榜样的作用是无穷的。
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”礼者与赏者，其实就是胡萝卜政策的两大类别。
作为公司或一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标。然而，如果没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就会变得虚妄。因此，在一个以人为本的企业文化中，胡萝卜几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
由此可见，胡萝卜政策是“古已有之，于今为烈”。同样地，你也需要一些胡萝卜来营造一种积极的团队文化，包括那些不花钱的胡萝卜。
上问曰：“如我能将几何？”
信曰：“陛下不过能将十万。”
上曰：“于君如何？”
信曰：“臣多多而益善耳。”
上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”
信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”
将将’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术”。
障碍一：不信任员工
作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明您放心不下。在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职尽责吗？
也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？如果您怀疑员工的人品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，您应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过您的信任、鼓励和培养，您的部属终将会成长为一个真正值得您信赖的人。
障碍二：害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？
只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于您相信自己的经验，您甚至会强迫部属执行您的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，您完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，您的下属能够创造出比您的经验更科学、更出色的解决办法呢！
障碍三：过高强调自己在组织中的重要性
由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的，也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。
其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
障碍四：以为自己可以做得比别人好
有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好
了—有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。
问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。
障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位
这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。
障碍六：喜欢与部下争功
作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，您将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，关羽可以过五关斩六将，张飞可以吼断霸王桥，而您只能独自忍受幕后的寂寞。可是您想过没有，正是因为您能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。
曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。
障碍七：认为授权会降低灵活性
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
障碍八：害怕影响员工的正常工作
也许您会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激您。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果您的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在您的身上。
在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。您也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？
很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和您一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功—但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
障碍九：他们不了解公司的发展规划
他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为您没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同。
有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。
但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？
在授权中，企业主管的工作重点就是控制。简单地说，成功的管理者在委派工作时能够有效地掌握一个中心两个基本点。所谓一个中心，就是明确需要授权的任务，有没有必要授权，怎样授权。所谓两个基本点，就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助，这样您就可以通过授权让您的权力更具效能。”
陈登说：“我想，有效的授权应该掌握以下七大要点。第一要点是制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。您应该确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。”
陈登说：“有效授权的第二要点是克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。关于这一点，我在前面已经讲过了。”
授权的第三要点是寻找合格的候选人…
效授权的第四要点是进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。”
陈登说：“有效授权的第五要点是提高授权技巧，即：怎样授权更具效率。”
刘备说：“在这一点上，我倒是有一些小聪明。例如，大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。我却认为，授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。事实证明，我的这个方法能够产生很好的效率。”
陈登说：“有效授权的第六要点是监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。”
陈登说：“有效授权的第七要点是评价工作表现。评价工作表现不仅仅只是在事后，而应该贯穿整个监控的过程，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。 ”
有一位著名的经济学家撰文说，所谓薪酬管理就是用“最低的人力成本”去购买“最高的营业绩效”。这个观点让许多打工族深以为恨，因为他们的劳动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？当然不是。但他忽略了下面的三个问题：
第一，劳动力是一种特殊的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的尊严。
第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是被老板视为成本的工资，还有职业生活的快乐。
第三，每一位员工都希望能够与老板分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。
如果你在薪酬管理中也和经济学家一样忽略员工的情感，那么，就别指望员工热爱他的工作。于是，劳资关系就变成了买卖关系，一边是讨价还价、斤斤计较，一边是缺斤少两、以劣充优，利益相争，各有所图。
因此，以人为本的薪酬管理会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬管理的主题。于是，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致。
买菜与卖菜的区别，即在于此。
问题出在哪里呢？刘备终于弄明白了。如果你想吃白菜，就不要去种狗尾草籽儿，哪怕是一粒优质的狗尾草籽儿。而在企业的人力资源开发与管理实务工作中，界定任职资格和选对人才，是至为关键的第一步。一旦人错了，事儿就全错了。那么，如何才能选对人才呢？这就要取决于管理者对“种子”的识别能力。
：“经过测评，一个人如果知道自己的优点，他就能扬长避短，从而可以选择适合自己的职业，有所作为。同样的道理，如果我们知道员工的优点，就能知人善任，做到人力资源的合理配置。与此相反，如果我们知道对手的弱点，就能避实就虚，打击他的要害。”
我把性格分为四类：活泼型、力量型、完美型、和平型
曹操回答说：“英雄是‘完美＋力量’型性格。英气兼而有之，雄气兼而有之，故而堪称英雄。因此，真正的英雄人物有深度、爱思考、善于分析、有创造力、有条理、注意细节，这些都是完美型性格的优点；此外，真正的英雄人物还有眼界高远、目标明确、行动果敢、意志坚强等力量型性格的优点。真正的英雄就是这样，胸怀大志，腹有良谋，包藏宇宙之机，吞吐天地之志，具有杰出的智慧和领袖魅力。”
曹操仰天大笑道：“英雄人物总是善于发挥性格上的优点，而且懂得克服性格上的弱点。”
第一，界定职位所需承担的主要工作任务；
第二，界定最适合人选的所需具备的条件，包括职业性向、资历、体格等；
第三，让候选人才与他所负责的职务相匹配。
在这个过程中，你对人才的识别能力显得至关重要。你需要充满警惕，问问自己：“他真的是我需要的人才吗？”你可以借助于一种有效的技术和工具，那就是人才测评。
只有人才与职务的匹配，才能让你得到一位有胜任能力的部属。否则，虽才高八斗，而终不能用也。
第一条经验：“求忠臣必于孝子之家。”什么是“孝”呢？就是知恩图报的美德(特指对父母的养育之恩)。在一种知恩图报的家庭文化中长大的人，必然性情忠直，待人友爱，值得信任。
第二条经验：“圣朝以孝治天下。”为了持续不断地得到忠臣良将的候选人才，光靠招聘是不够的，还得培养一种知恩图报的组织文化。所知者，国家、社会、顾客之恩也；所图所报者，组织之使命也。一旦建立了这样的组织文化，你就能够不断地吸引和培养出高忠诚度的人才。与之相反，在一个惟利是图的公司里，每一位员工都会自私自利。
因此，反求诸己才是真正的人才选拔之道。如果你总是哀叹忠臣难得，那么，问题肯定出在你自己身上。
在一个团队中，管理者的权威建立在他与下属的适当距离上。如果上司和下属发生恋情，花边新闻会立即污染上司的权力和下属的专业能力，而同事之间原来稳定的工作关系也会发生严重的错位。
所以，尽管人人皆知办公室恋情绝对存在，却无不视之为情色祸水。如果你经受不了迷惑，你与她的故事将会以恋情始、以悲情终，而你的事业也会因此而风雨飘摇。
假若你真的爱上了一位下属，或者你的员工中有人相爱，你所需要给出的，也只能是“江山与美人”之间的选择。
企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……管理者希望通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。
一个被发现的真相是，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。
职业生涯规划是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。
利用这种管理技术，你可以设计出许多有用的规划工具，以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会。通过鼓励他们的进取心，你将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。
“第一步，你应该明确你的目标。” “明确的目标？”刘备愣住了。 “是的。”诸葛亮肯定地说，“明确的目标，可行的方法，以及时间上的计划，三个要素必须具体。” 刘备问：“那万一达不到怎么办呢？” 诸葛亮盯着刘备，很严肃地说：“目标必须有人相信，否则就不是目标，而变成了玩笑。你要明白：如果你为员工制定目标，就必须让员工相信；如果你为自己制定目标，就必须让自己相信。”
一个人追求的目标是决定时间价值的首要条件。
男人靠征服世界来征服女人，女人靠征服男人来征服世界。”
在风沙弥漫的大沙漠，骆驼在四处寻找温暖的家。后来它终于找到一顶帐篷，可是，帐篷是别人的——和你的遭遇很相似，对不对？ 最初，骆驼哀求说，主人，我的头都冻僵了，让我把头伸进来暖和暖和吧!主人可怜它，答应了。过了一阵子，骆驼又说，主人，我的肩膀都冻麻了，让我再进来一点吧!主人可怜它，又答应了。接着，骆驼不断地提出要求，想把整个身体都放进来。 主人有点犹豫，一方面，他害怕骆驼粗大的鼻孔；另一方面，外面的风沙那么大，他好像也需要这样一位伙伴，和他共同抵御风寒和危险。于是，他有些无可奈何地背转身去，给骆驼腾出更多的位子。等到骆驼完全恢复精神并且可以掌握帐篷的控制权的时候，它很不耐烦地说，主人，这顶帐篷是如此狭小以致连我转身都很困难，你就给我出去吧!
诸葛亮说：“如今市场竞争愈演愈烈，曹操就像那令人不寒而栗的风沙。你为什么不使用这种骆驼兵法，无中生有地让自己获得价值亿万的资产呢？只要你愿意，你在得到荆州集团之后，还可以用同样的方法得到益州集团
紧急 不紧急 重要 A(碎石型的事务) ·危机 ·急迫的问题 ·有期限压力的计划 B(石块型的事务) ·发掘新机会 ·规划 ·改进产能 ·建立伙伴关系 ·防患于未然 不重要 Ｃ(细沙型的事务) ·不速之客的接待 ·某些信件、文件、电话的处理 ·某些会议的出席 ·某些必要而不重要的会议、活动 D(水型的事务) ·一些可做可不做的杂事 ·一些不必要的应酬 ·有趣的活动
“你通常偏重于处理哪一类事务呢？”诸葛亮问。刘备毫不犹豫地回答：“当然是A类。”诸葛亮继续问道：“那么，B类事务呢？”刘备说：“我也知道B类事务相当重要，可就是没有时间顾及” 诸葛亮问：“是不是像这样？”他把铁桶中装满碎石，然后，那块石头怎么也装不下去了。 “是这样。”刘备点点头。 诸葛亮又问道：“如果换一种装法呢？”他把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，他停下了来，问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？” “是。”刘备回答。 “真的吗？”诸葛亮问。随后，他不紧不慢地抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石…不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”诸葛亮又问。 “还……可以吧。”有了上一次的经验，刘备变得谨慎了。 “没错!”诸葛亮一边说，一边把细沙缓缓地倒在铁桶的表面。他慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。 诸葛亮再一次间道：“现在铁桶装满了吗？” “还…没有。”刘备虽然这样回答，但心里其实没底。 “没错!”诸葛亮一边兴奋地说，一边慢慢地把水往铁桶里倒。水罐里的水倒完了，诸葛亮抬起头来，微笑着问：“这个实验说明了什么？” 灵感像闪电一样从刘备的脑海划过，他惊奇地说：“我明白了，这就是您所说的分类处理、优先解决吗？” “对。你很聪明。”诸葛亮顿了顿，说：“这个实验告诉我们：如果铁桶里早已装满了碎石、沙子和水，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了。可是，如果你首先把石块装进去，铁桶里还会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。因此，有效率的时间管理需要你分清楚什么是石块？什么是碎石、沙子和水？并且总是把石块放在第一位。” “可是，”刘备仍然有些迷惘，“这四种分类究竟对结果有何影响呢？”，诸葛亮说：“整天忙于处理碎石型事务的人，时刻有压力感，总在处理危机、收拾残局，因此显得心力交瘁。偏重于沙子一类事务的人，通常缺乏自制力、短期行为严重，喜欢巧言令色，人际关系浮泛。偏重于水一类事务的人，可谓全无责任感，恐怕连目己如何维生都很困难。” 刘备继续问道：“会不会因为偏重石块而耽误了碎石呢，因为砰石毕竟来得紧急呀!” “体知道碎石怎样来的吗？它是石块破碎而成的。”诸葛亮笑道，“偏重于石块一类事务的人，他的碎石会很少。偏重于碎石一类事务的人，他的碎石会源源不断。” 刘备若有所思地点点头。 诸葛亮继续说：“只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。因此，这类人显得有远见、有理想，守纪律，自制力强，生活平衡有规律，而且能成大事。”
在现实的职业生活中，每一位员工都知道领导者的错误决策所带来的负面影响，却往往是眼睁睁地看着事情被搞砸。他们感到自己无可奈何，因为指出领导者的错误意味着风险，很少有人有这样的勇气。 然而，被压力困扰的领导者，在内心深处渴望贤良部属的有力辅佐。否则，他们会变得优柔寡断，或者刚愎自用，从而与正确的决策行为相去渐远。在中国历史上，英明的唐太宗尚且需要魏征这样的忠直大臣，何况是今天的企业主管。 管理老板，其实就是帮助老板善用自己手中握有的权力，这是团队合作所必需的积极互动。
你要从多个层面去理解如何做一个勇敢的部属，包括三种在团队中互动的层面和一种个体的层面，即{勇于负责、勇于任事、勇于挑战，以及勇于选择离开。
黄承彦说：“这个故事说明了两个道理：第一，勇敢往往与责任相关，高度的责任心产生高度的勇敢；第二，勇于负责的真正目的在于做一个优秀的自己。阿黄非常明白，不仅是为了老虎。更重要的是为了做一个优秀的自己，必须做到勇敢和负责。正是由于他勇于负责的精神，让他懂得了如何严格地进行自我管理，并因此成为了一个高度职业化的人。这样他就可以通过做一个优秀的自己，来为他所在的组织负责。”
为了做一个优秀的自己，或者说为了让自己变得更加优秀，在很多重要的时刻，我们往往还需要勇于任事
黄承彦说：“勇于挑战意味着勇于接触领导、积极提供方案以及勇于提出异议。首先，勇于接触领导就是一项值得称赞的品质。长期以来，人们习惯于把领导者比喻成狮子、老虎之类的猛兽，而且有‘伴君如伴虎’的民谚。这是因为由于管理的需要，领导者拥有不可侵犯的权威，部属在领导者面前如有任何闪失，都会断送自己的前程。但是，如果我们能够勇于接触领导，就可以通过与领导之间积极的互动，来提高我们掌握自己命运的信心。 所以，我鼓励员工勇于用正确的方法去接触领导和增加接触领导的机会。”
·要求增加接触机会之前，必须让领导者感到每一次的接触都有价值。 ·必须高度重视沟通上的技巧。如果我们在表达上有缺陷，过于冗长或艰涩，或易于产生误会，就很难引起领导者对我们的兴趣；相反，还很可能引起领导者的反感。 ·选择重要的主题，并做好充分的准备，这是成功地实现领导接触的基本条件。 ·为领导者提供建设性、启发性的谈话。让领导者感到大有收获。若能做到这一点，领导者套非常乐意和主动地跟我们接触。 ·坦率直言的态度能赢得领导者的信任，因为他身边通常都是溜须拍马之徒。 ·即使是创意十足的领导者，也喜欢剐人为他们提供解决问题的选择方案，这样我们就可以和领导者共同寻找绝妙的点子和构想。 ·我们还应该了解领导者最喜欢的沟通方式，例如交谈、书面沟通、举证、引经据典或亲眼目睹等，如此才能善用每一次的接触机会。 ·成功地接触领导者，不仅意味着对领导者的关心和支持，而且意味着获得领导者对我们的支持，这样我们就能够得到施展抱负的机会。
黄承彦说：“你不要忘了，人生在世，最重要的是做一个优秀的自己。无论执法僧是幡然悔悟或执迷不悟，小和尚的善举都值得我们敬佩。在现实社会生活中的我们也一样，永远不要为自己的善举感到后悔。”
“是啊，相聚和分离本来就是生命中的两大常态。有时候是为了个人的成长，有时是为了组织的成长，我们不得不选择离开。”黄承彦忽然变得有些伤感地说，“假如你有一天不得不选择离开。记住，一定要勇敢和理智地面对现实。因为那毕竟是一个非常时期，任何胆怯和不理智的决定都会造成相当严重的后果。
诸葛亮说：“作为一个新的部门，市场部的职能设置与销售部应该有明显的区别。销售部负责‘寻找顾客’，市场部负责‘寻找什么样的顾客’；销售部负责‘卖’，市场部负责‘怎样卖得更好’；销售部负责‘赚钱’，市场部负责‘怎样才能赚到钱’……由于这些工作目标的需要，市场部的基本职能主要包括市场调研、营销策划和广告管理等三项。其中，营销策划又包括营销战略策划、公关活动策划、促销策划、广告策划等一系列创意性策略计划的制定。” 刘备说：“你这样一说，我就明白了。市场部的设置，对于公司的经营管理有两大益处。其一，是市场竞争方面的益处。孙子兵法说：‘夫未战而庙算胜者，得算多也!’对于市场竞争而言。市场部是一个负责‘庙算’的职能部门。”
公司的经营管理有两大益处。其一，是市场竞争方面的益处。孙子兵法说：‘夫未战而庙算胜者，得算多也!’对于市场竞争而言。市场部是一个负责‘庙算’的职能部门。” 诸葛亮闻言，惊喜地感叹说：“原来刘总竟如此精通兵法，看来我诸葛亮是投靠了一个明主啊!” 刘备说：“从人力资源管理的层面上，市场部的‘庙算’也可以避免公司出现一群盲人瞎马打乱仗的混乱局面。这是设立市场部的第二个好处。”
诸葛亮说：“俗话说，商场如战场，战场上的英雄不怕掉脑袋，商场上的英雄不怕亏钱。”
“顾客喜欢就会接受你的商品，女人喜欢就会接受你的人。这是您的第22个类比。”刘备沉思着，继续问道：“那么，什么叫个性化服务呢？” 诸葛亮说：“所谓攻心为上的个性化服务，就是对顾客进行分类，对不同类型的顾客提供适销对路的产品和服务。同样地，攻心为上的泡妞兵法，也需要摸清她的性格类型，这样才能有针对性地施展示爱绝招。”
。营销4P，产品(product)，价格(price)，渠道(place)，促销(promotton)。” 诸葛亮说：“营销4P很快就会变得过时了。取而代之的将是营销4C理论，即：顾客需求(customer needs and wants)，成本(cost)，便利(convenience)，沟通(communication)。”
刘备赞同地说：“有道理。如果一个女人喜欢谈情说爱，她就会接受一个风流才子。如果一个女人喜欢权势，她就会接受一个官宦子弟。如果一个女人喜欢财富，她就会接受一个商界巨贾。”
诸葛亮说：“同样的道理，顾客并不需要我们吹嘘我们的商品如何如何好。顾客真正需要的，是我们能够给他的、某种他想要得到的利益。”
诸葛亮说：“所以，顾客不是在买衣服，而是在买漂亮、潇洒、时髦、风度、魅力；顾客不是在买家具，而是在买舒适、快乐的家庭生活；顾客不是在买药品，而是在买健康；顾客不是在买保险，而是在买安全；顾客不是在买电视机，而是在买能够满足感官享受的文化信息。” 刘备再一次表示赞同，说：“看来，我们的市场诉求需要做一些修改。原来的诉求主题是：‘我要做到最好!’现在我把它修改成：‘欢迎进入色彩缤纷的皇族世界!’您看如何？” 诸葛亮说：“改得好啊!原来的诉求是一种自我立场的表现，如今这样一改，就表明我们站在顾客的立场上引导一种生活的潮流。从某种意义上讲，这句新的广告词很可能会成为一个新时代的标志。”
第一动情点：希望借此控制社会动态 为了让“帷幄之中”和“千里之外”的信息互动能得到及时、有效的控制，移动电话成了现代人不可缺少的通讯工具。 为了管理自己的职业生涯，聪明的上班高手会不断更新自己的知识结构。 同样地，购买彩电的顾客，也是为了在满足感官享受的同时，及时收看到最新的社会文化资讯。 第二动情点：为了重新评价生活 很多老年人之所以突然变得热中于社交、打扮、保健或有其他方面的爱好，是因为他们开始重新评价生活了，认为老年生活也应谊充满活力。 一些妇女在勤劳了半辈子之后，也突然变得爱好打扮或开始钻研学问，因为她们有了新的生活理念， 许多新产品的研发、以及老产品的更新换代，其实都是引导和满足顾客重新评价生活的产物。 第三动情点：创造生活的信心 人难免有痛苦或自卑的一面。如果巢个产品能够有助于改变目标顾客的痛苦或自卑，那么，它就能受到欢迎。减肥药品、整容手术等市场领域之所以利润丰厚，是很能说明问题的。 第四动情点：为了提高社会地位 高档消费品是人们提高社会地位的常甩办法之一。 第五动情点：为了改善生活质量 为了改善生活质量，人们热中于研究食物营养、调整体闲方式、更新家庭装饰、购买私家车和新住房。 作为彩电生产销售企业，如果你的新产品能够更好地满足顾客的感官享受，或者在资讯的获取方式、获得客量等方面有所突破，那幺，就意味着你改善了顾客的生活质量。 第六动情点：对群体归属的追求 希望有所归属是人的本性。当人群中出现某种时尚，就会有更多的同一类型的人加入到消费者行列中来。 一群孩子在电视里无限诱惑地问你的小孩：“乐百氏，今天你喝了没有？”认准的就是这个动情点。 第七动情点：对有趣、新奇、有刺激或特殊功能的追求 每个人都在寻找乐趣。如果你的产品功能、产品外观、产品包装或销售活动方面，能够增添一些饶有情趣的设计，就能引起消费者更多的好感。对于产品而言，有趣就是一种魔力。 例如，客人走近时能发出“欢迎光临”语音的商店大门，能够播放催眠音乐的枕头，能够随着温度变化而变化颜色的电视机外壳，因为产品独特的情趣和功能，可以大大地增加销售量。 第八动情点；给生活带来便利 便利意味着一种让生活变得简单、而且节约时间的美好感觉。 给生活带来便利包括两个意思，一是在销售通路设计上要尽可能地方便顾客购买，二是产品本身也能极天地给顾客的生活带来便利。 第九动情点：为了享受到最好的产品 完美主义的顾客在人群中占有很大比例，他们在人群中的影响力也相当大。这类顾客总是像选择珍宝一样选择他们心目中的第一品牌。如果我们能够满足他们的需要，不仅意味着我们在工作上的精益求精，而且意味着获得一个数量庞走的顾客群体。 第十动情点：追求一种赢的快感 成就自我是大多数人的生活目标。社套活动就像是一场竞赛，问题不在于谁输谁赢，而在于每个人都想赢。如果你的产品能鼓励人们去追求赢的快感，那么它就能受到欢迎。 例如，很多妇女之所以热中于化妆和美容，是因为她们希望自己成为最美丽的女人，化妆和美容的效果也往往能给她们带来如愿以偿的快乐。 第十一动情点：表达爱的机会 绝大多数人都希望能生活在友爱之中，他们拥有爱的情感，他们需要爱的交流。于是，一些产品便成了爱的载体。例如鲜花，例如洋娃娃， 第十二动情点：增加生活智麓的机会 获得新的生活智慧是人的成长需要。如果时装专卖店能兼职向顾客传授着装艺术，微波炉制造公司可以告诉顾客怎样用微波炉做菜，汽车商场能够帮助顾客体验使用产品的乐趣，他们就能获得普遍的好感，井增加产品的销售量。
顾客需求(customer needs and wants) 诸葛亮说：“近几年来，市场竞争大有愈演愈烈之势。与此同时，由于买方市场的日益成熟，顾客的感觉也越来越敏锐。为了能够在市场竞争中胜出，并受到顾客的青睐，我们必须具备自己的核心能力。什么是企业的核心能力呢？我以为，是一种能够持续不断地满足顾客需求的变化、远远优于竞争对手并且很难被模仿的独特优势。”
-- 诸葛亮说：“以顾客为中心的营销服务，必须建立在有赢利的基础之上。顾客、利润和企业之间的关系，就好比目的地、汽油和汽车之间的关系一样。没有汽油，汽车怎么跑得动呢？同样地，基于对利润的考虑
切实地考虑到了顾客的购买成本。这种购买成本不仅包括顾客购买产品的货币支出，还包括顾客为此付出的时间、精力、以及购买风险，同时也意味着产品定价的理想状况。这种以顾客需求为导向的作价方式，因为可以知己知彼，就能够让我们在市场营销中做到进遢自如。即使是低于顾客心理底线的价格水平，亦能够让企业有所盈利。所以，营销4C中的成本(cOSt)，是从顾客的需求出发，基于对利润的考虑，制定的一种目标成本。” 刘备问：“目标成本？是一种成本控制方法吗？” 诸葛亮说：“它是一种成本控制方法。但更准确地说，它是一种利润规划。它要求我们在设计产品时，首先要考虑市场，分析商业机会。从战略上讲，这种成本管理方法因为较早地进入了企业与顾客之问的互动，具有前瞻性，能够积极、主动、目标明确地实现顾客满意，并且可以更有效地获取利润和控制风险。” 刘备问：“既然如此，在这种成本管理理念中，究竟包括哪些目标成本呢？” 诸葛亮说：“从市场营销的角度上讲，主要是两种成本，一种是为顾客提供便利的成本，另一种是沟通的成本。”
企业的分销如果不考虑顾客购物的便利性，必将失去许多和顾客恋爱的机会。因此，我主张用营销4C中的COn—veuience(便利)来取代营销4P中的place(渠道)。虽然COn-venience和placc都意味着分销策略，但convenience注意到了顾客的便利，并且能够通过为顾客提供便利，主动去贴近顾客。
市场营销是一项相当复杂的工程，它涉及产品的设计、品牌、特征的塑造、销售通路的选择、广告运动的策划、市场营销的组织、差异化营销策略的制订等许多层面。而所有的努力只是为了一个目的：赢得目标顾客的喜爱。在激烈的竞争中，一个讨人喜欢的品牌意味着胜利、利润和企业快速成长的机会。 就像色彩与个性之间的关联一样，品牌与个性之间也存在某种关联。作为品牌的所有人，品牌其实就是你的另一种形象。如果你懂得如何讨人喜欢，你的品牌就会受到顾客的钟爱。
诸葛亮说：“爱情不可以一相情愿，看透了女人心的男人还要会说情话。为了赢得顾客和实现成交，表达的力量对于我们也同样至关重要。”
经销商的十种风险 刘备紧张地问：“依先生之见，我们目前还存在哪些风险呢？” 诸葛亮说：“市场如战场，风险丛生。对于经销商而言，大约存在lO种风险。” 刘备虔诚地看着诸葛亮，说：“先生请讲。” 诸葛亮说：“第一种风险，产品质量出现问题。一旦在销售终端发现产品质量同题，情况就会相当麻烦。信誉上的损失姑且不说，处理退货就够令人头痛的了。即使能够顺利退货，也会赔掉前期付出的销售成本、银行利息以及退货的运费。” 刘备说：“为了避免这种风险，货品验收是关键。可是这么一来，我们就要增加验收员的工资成本。而且，我们到哪里去找既懂技术又有责任心的验收员呢？” 诸葛亮说：“即使有称职的验收员把关，仍然难免出现质量事故。毕竟，我们无法对产品原材料的采购和技术上的难题负责。我留心注意了一下，今年已经发生了七八起彩电爆炸事故了。这些质量事故造成了相当负面的社会影响，导致销售量急速下滑。这是我们无法预防的第二种风险。” 刘备点点头说：“上游负责技术攻关，下游负责市场攻关，我们在下蝣，这种风险对于我们而言，确实无法预防。” 诸葛亮说：“第三种风险，产品价格调低。由于价格大战，致使经销商的出货价低于当初的进货价。于是，就只能眼睁睁地掉进亏损的黑洞。” 刘备说：“遵照先生的吩咐，我已经和刘表通过电话。他说等他空闲一些的时候，好好地谈一谈。这种风险，照说是可以解决的。” 诸葛亮说：“第四种风险，窜货现象扰乱市场。虽然我们是皇族彩电的总经销，可市场上已经出现了几宗来历不明的窜货事件。闹不清楚是我们自己的网点出了纰漏，还是生产厂家开了口子。” 刘备叹息说：“出了这种事，只能多做自我检讨。即使是生产厂家有同题，除非有真凭实据，是不能瞎说的。” 诸葛亮说：“第五种风险，生产厂家供货不及时，贻误商机，致使投入得不到产出。” 刘备说：“这方面只能尽可能地协调解决。舌头和牙齿有时候也会打架，岂能尽如人意呢？” 诸葛亮说：“由于市场竞争越来越激烈，广告投入将越来越大。所以，第六种风险就是我们在广告费用上垫入的资金。如果荆州集团无法及时兑现广告费，我们的流动资金就会陷入困境。” 刘备说：“荆州集团的官僚习气很重，报销费用的环节多，办事效率又拖拉，这种风险倒是很难避免。” 诸葛亮说：“第七种风险，个别二级经销商或零售商用真货开辟市场、用假货牟取暴利。而二级经销商或零售商还会给我们带来第八种风险，即拖欠货款造成的风险。拖欠货款不仅会造成我们资金周转上的困难，而且还很可能收不回来。尤其是零售商，抗风险能力弱，每天都有成千上万的零售商店关停并转。” 刘备说：“是啊，如果他们存心骗货，还会给我们带来第九种风险。” 诸葛亮说：“第十种风险，生产厂家过河拆桥。荆州集团一旦找到能给它提供更多支持的经销商，或者它准备自营，我们辛辛苦苦打下的江山就会拱手送人。” 刘备有些迟疑地问：“先生所说的这十大风险，该不会似是而非hE？否则，像这样每一步都是风险，岂不令人胆战心惊？” 诸葛亮说：“你是皇族公司的总经理和法人代表。这些风险你比我更有切身体会。说起来，荆州集团跟咱们是骨肉一家亲，分工各不同。可事实上，有些事是咱们的，他们抢着干了；他 们的事呢，咱们也没少搀和。为什么？信任度不够。为什么不够？还不是因为风险，还不是为了安全？” 刘备说：“厂家被迫干商家的事，商家被迫干厂家的事，这种现象似乎很普遍，并非止于彼与我之间吧？” “可是，”诸葛亮毅然决然地说：“十大风险不解除，我们就始终无法放开脚步。步子迈大了，心里害怕收不住脚。冷不丁掉进一个陷阱里头。可老是像小脚女人这样走路，恐怕永远也成不了大器。”
应对商场变化的上中下三策 刘备听了诸葛亮的一席话，心头一阵发烫，说：“我听说世界上有三种人。一种人能够把握社会趋势，率先改变，这是领导变化的人；第二种人能够感知变化，迅速跟进，这是顺应变化的人；第三种人面对变化，不知所措，茫然若失，这是即将被变化淘汰的人。我也知道商场之中波涛汹涌，长此下去，情势必然发生变化。与其被变化淘汰，不如我们自己领导变化。难得先生这样为公司的前程操心，还请先生想个万全之策才好。” 诸葛亮说：“我有上中下三策，至于哪一条计策合适，刘总自己听了之后自有见解。” 刘备恭恭敬敬地拱手致意，说：“请说上策。” 诸葛亮说：“这上策嘛，就是走OEM之路。” 刘各问：“何谓OEM？” 诸葛亮说：“OEM是Original Equipment Manufacturer的英文缩写，即A企业在B企业的产品上贴上自己的商标进行销售的一种经营活动。还有ODM(Original Design Manufacture)。即A企业自带技术和设计，B方仅仅承担加工任务。对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，则是OBM(Original Brand Manufacture)。我们可以先从OEM做起，然后逐渐向ODM过度。” 刘备说：“您说的OEM就是贴牌吧？我听说贴牌机的名声不太好，顾客们认为贴牌机的出身不够地道，因为毕竟不是正牌机嘛。” 诸葛亮说：“你不是说上游企业负责技术攻关、下游企业负责市场攻关吗？OEM虽然有产品质量管理和成本控制上的困难，但它最大的好处在于可以充分发挥企业与企业在协作之问的比较优势，利于培育我们的核心竞争力。” 刘备说：“新野本来就是我们双方的合作厂呀，您说要OEM，岂不是要改变合作方式？” 诸葛亮说：“新野厂之所以有皇族公司的干股，是因为这个项目是你一手扶持上马的。然而，干股就是干股，不过是新野厂利润分享计划中的一个数字。也就是说，如今虽然名义上它还是我们双方的合作厂，可它除了在年终决算时跟你还有一点点财务上的联系之外，你并没有权力控制局面。荆州集团的副总蔡瑁已经多次扬言新野厂的利润分配不合理，还不是冲着你来的？如果咱们再不审时度势当机立断，必然受到别人的算计。” 刘备说：“没错，这个蔡瑁的确处处跟我作对，还曾经逼得我跃马过檀溪。只是这OEM之计，我犹有存疑，可容稍后再作议论。请先说说您的中策吧。” 诸葛亮说：“这中策嘛，就是将荆州集团所属的新野电器制造厂并入皇族公司。这样一来，对于我们控制局面就非常有利，而双方也能真正实现风险共担、利润分享。不然，大难临头各自飞，荆州集团必然会弃我不顾。” 刘备点点头说：“如果新野厂和皇族公司能够进行重组。而我们又能控股，那自然是最好不过了。还有下策呢？” 诸葛亮说：“所谓下策，就是让皇族公司从总经销商变成总代理商。无论是分销、储运、广告等所有商业事务，均为代理。皇族公司不投资，不担风险，只按一定比例从销售额中提取代理费。” 刘备说：“如此甚好，我就先按中策行事，用下策作为权变。” 诸葛亮说：“我原来设想的，也是这条下策。从表面上看。下策似乎不担风险，其实所担风险最大。荆州集团的官僚习气，你是深有体会的。既然是代理商，必然事事都得请示，事事都会拖拉。皇族公司虽然在财务上不担风险，可失去的却是发展壮大的能力。” 刘备吃了一惊，说：“我倒没想到这一层。” 诸葛亮说：“因此，除非无可奈何，下策是断断乎不可取的。至于中策，因为涉及控股权之争，难度也很大。倒是上策，因为对方不需要承担财务上的风险，却很可能满口答应
反客为主的骆驼兵法 刘备半信半疑地望着诸葛亮，问道：“如此说来，我们也只有OEM一条路可走了？” 诸葛亮说：“从战略上讲，只有上策与中策符合骆驼兵法的原则，利于皇族公司的扩张。其中又以上策最利于我们的自主经营。而自主经营的好处，就在于可以充分发挥我们的创造力。” 刘备说：“既然如此，您且详细说说这个OEM究竟是怎么回事？” 诸葛亮说：“我结婚时，有一位朋友刚从美国旅游归来，送给我一部梦寐以求的纯进口美国家电作为贺礼。打开包装后，我在电器的背面惊讶地发现一行英文字Made in China。我琢磨了半天，终于明白许多中国企业声称每年出口多少多少，原来其中相当大一部分是为别人定制加工生产而出口的。这些制造好的产品到了国外，再贴上外国公司的商标，才进入市场销售。在美国商场里，诸如纺织品、玩具、电话机等几乎一半以上是贴着外国商标的中国制造。洋鬼子不是傻瓜，自然从中受益非浅。像耐克、皮尔卡丹、飞利浦等国际知名品牌几乎都在OEM。” 刘备的跟睛里忽然闪烁起来：“喔，既然是洋鬼子的成功经验，我们确实不妨拿来就用。只是这OEM究竟有哪些好处呢？” 诸葛亮说：“对于我们而言，OEM可以实现低成本扩张、专业化营销的目的。要知道，顾客认的是品牌，只要我们精心打造好皇族这个品牌，就能够提升顾客的信任度、并最终理解贴牌机的概念。万一我们和新野厂之间的合作破裂，我们也只需换一个生产厂，市场方面却不会受到影响。” 刘备问：“对于新野厂而言，又有何好处呢？” 诸葛亮说：“新野厂可以走专业化制造的路子。其实， OEM在中国的某些行业已经是未公开的秘密，武汉洗衣机厂为小天鹅贴牌的案例就很值得研究。武汉洗衣机厂原来生产销售荷花牌洗衣机，由于市场营销方面的困扰，生产线开工严重不足，企业效益每况愈下，不得已答应与小天鹅合作。合作第一年，武汉洗衣机厂生产了l万台小天鹅和3万台荷花；第二年生产3万台小天鹅和3万台荷花；第三年生产24万台小天鹅和1万台荷花；第四年生产35万台小天鹅，而荷花牌洗衣机已经停产。现在，武汉洗衣机厂已经心甘情愿成了小天鹅的生产加工基地。为什么？因为制造一台小天鹅可以稳稳地赚到100元加工费，比做一台荷花赚的钱更多。而小天鹅在没有增加固定资产投入的前提下，其生产能力和销量在两年内增长了120％。” 刘备恍然大悟：“原来这就是你的骆驼兵法。通过品牌经营之路，设法让荆州集团、益州集团这些制造业巨头为我们贴牌打工，然后慢慢把它们消化，达到蛇吞大象的耳的。” 诸葛亮说：“所谓骆驼兵法，也就是反客为主之计。客有多种，不能立足者为暂客，能立足者为久客，客久而不能主事者为贱客。以我们雇佣军的处境，客久必为荆州集团所贱。而骆驼兵法的要义，就在于乘隙插足，掌握主动权。从经济学的角度上讲，这叫资源优化组合。从管理学的角度上讲，与其被别人优化，不如优化别人。” 刘备说：“您的意思我懂，所谓优化就是一种消化的办法。只有优化，才能消化。要不然，人家那么大一个块头，凭什么给您消化呢？我算是明白了，这OEM确实是一条反客为主的好计。”
为了确保市场营销的健康发展，你需要通过各种可行的办法整合许多资源，例如电子商务、贴牌、特许经营、第三方物流等。同时，为了节约成本或控制资源，你可能还需要服务外包或资产重组。很多时候，你甚至不得不求助于专家。 管理是一项控制性的游戏，市场营销管理尤其如此。一旦你无法控制局面，你就只能让别人来决定你的命运。
在企业的日常管理中，一些主管往往会姑患自己或员工的某些恶习，以至于公司里总是臭气熏天。可是，他们自己往往并不觉得，为什么呢？中国有句老话“久而不闻其臭”。说的就是这种现象。 通常，这种臭气只有新来的员工才能闻得到----可是，日久天长，新员工也会“久而不闻其臭”的。 在一种浑浊的企业文化里，失败是一种必然的结局。除非你翻然悔悟，并有改革的决心。
法正想了想，说：“从前汉高祖刘邦进入关中时，采取的是宽禁省刑的政策，仅凭约法三章就赢得了父老们的拥戴。如今公司刚刚合组，您也是刚网刚来到成都，这样滥用权威，好像不是很妥当吧？我觉得您似乎也应该像汉高祖当年那样，刑少禁缓，争取员工们——尤其是中层管理干部——对我们的支持。” 诸葛亮笑道：“先生只知其一，不知其二。当年秦始皇以暴政虐民，老百姓被逼得造反，汉高祖针对此弊端，用宽刑弛禁的策略来赢得民心，这是对的。然而，益州目前的情况与秦时相比，却有着很大的不同。刘璋之所以暗弱，就是因为他为了得到公司里实力派的支持，采用了讨好他们的方式。以至于公司里特权横行，政令不通。我若再不整肃风纪，与刘璋又有何异呢？”
诸葛亮伸出四根手指头，说：“我的锦囊妙计是，建设四化。即：组织结构专业化，工作方式标准化，管理制度化，员工职业化。” 法正惊奇地笑道：“建设四化？这个口号提得倒是新鲜。你先说说，什么叫组纵结构专业化？不同的组织结构对公司的营业绩效又有多大的影响呢？” 诸葛亮说：“同为碳元素构成，钻石为什么比石墨坚硬，为什么比石墨值钱，就在于结构的不同。因此，我们有必要为蜀汉企业集团有限公司做一个薪的组织结构设计，以便实现高效率的分工协作，用企业的整体运作去满足顾客的需要。” 法正又问：“那什么又叫工作方式标准化呢？” 诸葛亮说：“所谓工作方式标准化，在民间有一句俗语，叫‘没有规矩，不成方圆’。不仅生产作业需要标准化，各项管理业务都应该制定标准的程序和方法。在一个高度标准化的企业里，每一个职位的职务权限和工作内容都规定得很详细，当发生人员变动时，工作的程序和方法仍然能够一如既往，不会出现因人废职的危险。在日常的工作中，标准化的工作程序和方法也便于管理人员进行监督、指导和绩效评估。” 法正点了点头，说：“是得有个规矩，否则乱糟糟的成何体统呢？” 诸葛亮说：“为了维持这种体统，我们还需要制度化的管理。所谓制度化，就是要把企业中各项工作的程序、方法、要求和禁忌等，拟订成书面的规章文件。这样，在指导员工工作和执行奖惩措施时，就能做到有据可依，以支持工作方式标准化的持续进行。” 法正说：“我想我可以理解你的意思了。可是，光我理解你是不够的，还有那么多的人反对你呢!” 诸葛亮说：“这就是我要说到的第四个‘化’，员工的职业化。我会通过培训来推动员工的职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。同时，也让他们清楚，积极支持四化建设的言行将会得到奖励，破坏四化建设的言行将会得到严厉惩处。” 法正肃然起敬，说：“我明白了，所谓四化其实是一种环环相扣的关系。有了组织结构专业化，才能制定工作方式的标准化。有了工作方式标准化，就必须管理制度化=有了管理制度化，才能确保员工的职业化。” 诸葛亮接着说：“有了一支职业化的员工队伍，就能有效地执行让顾客满意的企业发展策略，这就叫机制。” 法正说：“既然您思虑得这样周全，我第一个支持你。我可不想自己被你给‘制度化’了。”