管理故事
发信人: jianyi (阿剑--苦心钻研), 信区: management
标 题: 【分槽喂马】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:40:01 2004), 本站(ytht.net)
●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马
，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐
瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例
1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间
2001年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的
最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销
售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造
。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联
想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志
的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创
新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游
戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻
易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假
如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
发信人: jianyi (阿剑--苦心钻研), 信区: management
标 题: 【金蝉脱壳】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:40:59 2004), 本站(ytht.net)
【金蝉脱壳】
●典出：《周易?蛊第十八》："存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊
。"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，
跳出包围圈。
●案例
3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数
年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于
是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出"希望牌"高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆
希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希
望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生
银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，
总投资超过2亿。
4.备选案例：德力西西进新疆淘金。
做低压电器、以"力超德国西门子"取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于
浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿
元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。
●未来启示：
壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘
，所谓"不熟不做"，并且一直把"金娃娃"抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他
企业来说，希望集团的"脱壳"更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告
别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下：
①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便
永远不熟；②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者
，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日
图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚
拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一
块就可以不考虑；二、赚快钱。刘永好曾说："产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是
一块一块地赚钱。"
发信人: jianyi (阿剑--苦心钻研), 信区: management
标 题: 【欲取先与】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:42:07 2004), 本站(ytht.net)
●典出：《道德经》第36章："将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。"后两句的
意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例
5.正选案例：蒙牛号召"向伊利学习"。
1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就
是一所"黄埔军校"。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊
利依托"公司连基地，基地连农户"的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地"拿来"，并且做
得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上"为民族工业争气，向伊利学
习"的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常"乖巧"地写着"做内蒙古第二品牌"。
但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是
蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前
五之列，而牛根生充满玄机的"伊利和蒙牛迟早要走在一起"的言语，给伊利一个什么样
的信号呢？
6.备选案例：江苏远东投华能。
当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团
公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民
企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。
7.备选案例：万科卖身华润
2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科
创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的"华润置地
"立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石
的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加
游刃有余了。
●未来启示：
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的"比附效应"；远东的做法是"留得青
山在，不怕没柴烧"的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着"国进民退
"进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，
对于"小狗"企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。
【窃符救赵】
●典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，
万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围
遂解。
●案例
8.正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务
2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA
移 动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研
发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。
后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国
的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业
中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。
9.备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万
2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第
二天，TCL即在北京向第一位"TCL钛金988H"奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月
，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电
脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。
●未来启示：
作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源
的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓"倚天将出，
谁与争锋"，没有"倚天"难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越
来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚
路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。"独占"成果，奠定江湖地位。
发信人: jianyi (阿剑--苦心钻研), 信区: management
标 题: 【尺蠖求伸】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:43:25 2004), 本站(ytht.net)
●典出：《周易?系辞下》："往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以
求信也。龙蛇之蛰，以存身也。"大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了求得
伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。
●案例
10.正选案例：吉利固执己见造汽车
怀揣"造中国老百姓用得起的好车"理念的吉利，绝对是中国企业的另类。从19
98年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月，吉利才拿到生产许可证。在拿不到
许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方
面利用多种场合宣扬"请国家给我一个失败的机会"，另一方面，他又充分发挥善于"钻空
子"的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了"美日"车。
几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元
以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额
2001年达3.5%、2002年约至5%。
11.备选案例：万和热水器为万家乐作配件
20世纪90年代，当中国燃气热水器市场"神州"、"万家乐"二雄厮杀难解难分时
，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当
万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己
上马，并很快上演热水器市场的"二万"之争。
●未来启示：
做"尺蠖"的好处在于：
①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭
于萌芽状态；
②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80分上下，比这一步下
出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该
伸到他的下颌了；
③强大的适应能力。"尺蠖"的移 动是随遇而安的，跌倒了再来。做"尺蠖"企业
的基本要求就是能过苦日子。正像任正非所说的"靠一点白菜、南瓜过日子"是否可行，
才是检验企业真正动力的砝码。
④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便
告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖
杯。
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标 题: 【声东击西】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:44:23 2004), 本站(ytht.net)
●典出：《太公六韬?兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达
到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12.正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的
美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬
是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。
卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视
？格兰仕很快宣言：以20亿杀入空调市场。
虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当
你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将
从美的人才队伍里"挖角"时，它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制
下，美的微波炉的发展势头严重受制。
13.备选案例："非常可乐"悄悄出
截至2002年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品"非常可乐"的利
润，超过了"两乐"在中国的利润总和。据说这是全球市场对抗"两乐"取得区域胜利的唯
一成功。
●未来启示
"声东击西"多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御
；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。
①确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上
市企业那样承担责任。如果格兰仕决策失败，最多是老板"一人哭"，而美的则要承担股
市的"千夫指"。
②以"迷惑"为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。试
想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑
大方？
③快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对
手弄不清真假。等弄清了，该做的事做完了。
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标 题: 【借尸还魂】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:44:49 2004), 本站(ytht.net)
●典出：元岳伯川《铁拐李?楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。铁拐
李怜其忠厚无辜，借一个叫小李屠的死者尸身，让岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没
落的事物又以另一种形式出现。
●案例
14.正选案例：巨人借"脑白金"重出江湖。
脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通
过三年的市场运作，史玉柱重新崛起，完成了二次创业。从巨人到健特，史玉柱获得了
新生。
而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心
中的未了情结：为巨人还债。15.备选案例：沈阳飞龙欲假伟哥雄起。
在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借"伟哥"在民众中的好奇
心，及时推出"伟哥开泰胶囊"，曾一度购销两旺。
●未来启示：
作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有"打落门牙往肚里吞
"的精神，以不显山不露水的方式再创基业。巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。史
玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。但是对外界来说，如果不是史玉柱对媒体
公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没想到史玉柱
还会真的又站起来了。
当然，借尸还魂的最紧要处，是"魂"之不散。这个"魂"即企业价值观，"独立在
经济目的之外的理念和追求"(德鲁克语)，史玉柱执著于还"集资者"的钱正是一种道义上
的追求，这个"魂"显示出一种强烈的集聚力。
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标 题: 【以静制动】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:45:36 2004), 本站(ytht.net)
●典出：《道德经》第26章："重为轻根，静为躁君。……轻则失根，躁则失君。"大意
是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举妄动就会丧失主宰权。
●案例
16.正选案例：华为发展策略的"狼行成单"。
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。但是，很少有
人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，
华为不(或很少)称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某
国中标，或做并购交易，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销
。譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。
华为欣赏"群狼战术"，但总体上，但更欣赏"狼行成单"，而远离公众、回避媒
介的做法则是"狼行成单"的必然。
17.备选案例：深圳比亚迪默默做龙头
2002年7月，一家名不见经传的民营企业--深圳比亚迪居然以10.95元的高价在
香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。仅仅七年半的时间，比亚迪从一家20人
的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。●未来启示
至少有三句不同色彩的中国古话可以形容"以静制动"的重要性。雅的如"大象无
形，大音稀声"，通俗的--"咬人的狗不叫"，中性的"响水不开，开水不响"。华为虽然一
年做到200亿的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种
"把大企业做小"的策略。
"以静制动"、"以不变应万变"，运用这种策略的弱点在于：
①一般人，尤其是成功者较难把握对外"传播"与低调做事的尺度。因为"传播"
更符合现代营销规则，而低调做事似乎过于传统，
②在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下，企业的内功修为又不到家，
譬如号令未必统一，企业没有尖锐单纯的发展方向。结果虽然赢得时间差，但是自己的
不成器，同样于事无补。从目前经验看，真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居
多。像练气功，打通周身关节时要辟谷，最后凝成一股气，伤敌于无形。
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标 题: 【釜底抽薪】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:46:22 2004), 本站(ytht.net)
●《吕氏春秋》："夫以汤止沸，沸愈不止，去其火，则止矣。"寓意解决问题时，要着
重消除引起问题的根本原因。
●案例
18.正选案例：长虹买断中国70%彩色显像管
从1996年开始，市场彩电价格大战风起云涌，使得彩电整机价格节节下降。在
整个彩电零部件中，显像管占成本的70%左右，整机价格下降，显像管首当其冲。在此情
况下，长虹凭借雄厚的资金和良好的商誉作后台，从1998年下半年开始，大量吸纳彩色
显像管。正因为如此，当长虹彩电旺季时，各厂家却彩管明显供应不足，甚至出现停产
现象，由此，长虹一举奠定了行业霸主地位。
●未来启示：
长虹的做法最主要的特色就是预见性。试想，如果他的伏军不能卡在"敌人"的
必经之道，那它的决策成本将何其高昂？事实上，长虹的做法当时确实引起了竞争对手
的集体恐慌，他们甚至只能求助于政府的"有形的手"出面干涉。可惜，长虹的"釜底抽薪
"虽然厉害，而中国彩电行业毕竟也非长虹一家天下，且技术门槛的偏低，使长虹并不掌
握见血封喉的独门暗器。相反，彩电行业进一步竞相杀价竞争时，长虹反而不得不承受
着彩管大量库存的痛苦，正因为这样，2000年，彩电大鳄长虹首次报亏。
"釜底抽薪"的正解也许是这样的：你必须保证抽出来的这些"薪"能够把自己灶
中的火烧得更旺，否则，听任这些"薪"堵塞自己炉灶，变成只冒烟，不出火，呛坏了自
己的烧火人，那才是糟糕之极。如果说杀敌1000，自伤800的事仍会有人做，那么杀敌8
00，自伤1000的事也去做的话，我们还能赠其以"勇敢者"的封号吗？
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标 题: 【围师必阙】
发信站: 一塌糊涂 BBS (Wed Jun 30 13:47:35 2004), 本站(ytht.net)
●典出：《孙子兵法?军争第七》："故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆……归师勿遏，
围师遗阙，穷寇勿迫。"后几句的意思是"回营的军队不要去拦截，围攻别人的军队一定
要留有缺口，走投无路的小部队不要往死里赶。"
●案例
19.正选案例：乐百氏留路给娃哈哈走
20世纪90年代中期，浙江的娃哈哈与广东的乐百氏在酸奶市场激战甚酣。某一
年正是酸奶销售旺季时节，一不良分子把一只死老鼠放进娃哈哈奶瓶内，试图敲一大笔
竹杠，某些媒介也借机发难，摇唇鼓舌。危机时刻，娃哈哈致电乐百氏老总何伯权，希
望乐百氏保持必要的安静。何伯权立即下令所有销售人员不得利用此事恶意炒作、打击
对手，从中渔利。
事后何伯权说，娃哈哈遭犯罪分子陷害，这是整个酸奶行业的不幸。乐百氏也
许可以利用此事牟取短期利益，但是下一个被陷害者谁说不是乐百氏呢？
●未来启示：
在现代营销战中，"围师必阙"策略运用得很多。首先，对阵双方，尤其是力量
强的一方，更不必倚强用强。很显然，一个年年叫嚷着"洗牌重整"的行业，结局无非是
良币不振，劣币不去。若良币苦苦相逼，劣币破罐子破摔，大打价格战，还不是整个行
业一损俱损？其次，潮涨潮落，上台时想到下台日，属智者基本悟性。希望别人怎么对
自己，自己就怎么对别人。在别人困难时给人一滴水，自己困难时也许能收获十桶油。
第三，每一个行业都需要领袖。除了"数字"实力，更需要建立"商业伦理"的魅力。"围师
必阙"者比斩草除根者显然可以多获得N倍的道义分。